Kde je hranice přiměřeného tlaku na podřízené?

To je samozřejmě dobrý směr, nicméně některé firmy dlouhodobě přetěžují své zaměstnance a například záměrně neobsazují uvolněné nebo nově vzniklé pozice. Tlačí tak, aby si ostatní zaměstnanci rozdělili odpovědnost za tato místa.

Lze tím dosáhnout dalších slušných zisků, proto je tato cesta velmi lákavá. Kde jsou ale hranice, kdy to ještě funguje a kdy už nastává jen „pláč a skřípění zubů“?

Pokusím se vám odpovědět příběhem pana Pavla, který je tak typický pro mnoho jiných.

Příklad z praxe

Pavel je bývalý manažer obchodního domu, kde měl asi 40 podřízených – prodavači, vedoucí úseků a vedoucí směny. Na pozici manažera se Pavel velmi těšil, měl za sebou odpracovaná léta v obchodě, byl důsledný a s lidmi vycházel dobře.

Manažerem byl jmenován v souvislosti se změnou majitele obchodního řetězce. Z rozhodnutí vlastníka se tehdy snížil počet lidí na směnách, zvýšily se plány prodeje, nastavila se nová pravidla. Pavlovým hlavním úkolem bylo zajistit plnění plánu. A tak se Pavel snažil.

Organizoval porady, zadával úkoly, kontroloval práci lidí, pomáhal, chválil i kritizoval. Výkony lidí se zvedly, ale pořád to nestačilo. Pavlův šéf nabádal k dalšímu zvýšení tlaku na lidi a plnění nastavených cílů.

A tak Pavel vymyslel soutěž pro prodavače, zavedl pravidelné inovativní porady, motivační setkání zaměstnanců, zákaznické ankety a důsledný proces předávání zkušeností mezi prodavači, což ocenili především nováčci.

Výkon lidí opět stoupl a zdálo se, že je Pavel na dobré cestě. Ale přišel nový rok a plány se opět zvedly. Pavlův šéf udělal několik kontrol v obchodním domě a doporučil dál zvýšit manažerskou důslednost. Ale Pavel už nevěděl, co víc by mohl udělat. A tak změnil přístup k lidem.

Tvrdě tlačil, byl ironický, trval na detailech, křičel, vyhrožoval, některé podřízené přeřadil na jinou práci, jiným sebral bonusy. Pár lidí po čase propustil a přijal nové pracovníky. Zvedl měsíční obchodní plány a preferoval jen ty nejlepší, které dával za příklad. Ostatní byli pro něho jen „potížisté“.

Utahováním šroubů se čísla zpočátku podařilo ještě zvednout, ale důsledky na sebe nenechaly dlouho čekat. Úplně se rozpadla týmová spolupráce a komunikace. Lidé si nepomáhali, nepředávali si zkušenosti, hádali se, žalovali a vymlouvali se na druhé, nováčci neměli šanci.

Ti dobře hodnocení se snažili udržet své výsledky za každou cenu i na úkor ostatních spolupracovníků. A shora byly další tlaky. Lidé byli demotivovaní, rozhádaní, nesnášeli svojí práci, a tak přišly i první výpovědi, většinou od těch nejlepších! Výkon skupiny začal nezastavitelně klesat.

Pavel ještě rychle přijal nováčky, nikdo se jim ale řádně nevěnoval, a tak jejich náběh na plný výkon byl pomalý. Navíc i oni podléhali stresu a demotivaci zbytku pracovní skupiny. Pavlovi se situace vymkla z rukou. Byl často nemocný, několikrát byl vedením napomenut a nakonec bez odstupného propuštěn.

Jak to dělat lépe

Pokusíme se Pavlův příběh trochu zobecnit. Platí zde totiž jedno důležité pravidlo, které stále významná část manažerů podceňuje. Tlak na výkon a pracovní vztahy mezi podřízenými jsou jako misky vah na váze. Čím více přitlačíte na jednu misku vah - výkon lidí, tím více se vám vychýlí druhá miska - spolupráce mezi lidmi.

Při dalším narůstajícím tlaku se objeví u lidí tendence chránit si vlastní teritorium, např. nepředávat zkušenosti, brát si lepší práci nebo při chybách hledat příčiny u jiných. Rozpadá se tak týmová spolupráce, je přehnaná rivalita a soutěživost a výsledkem je skupina individualistů s kolísavými výkony.

Při dalším tlaku na výkon již průběh znáte. Ale ono to funguje i opačně. Pokud se budete starat jen o vztahy a pohodu mezi lidmi, bude to vypadat na první pohled velmi pěkně a lidé váš přístup ocení. Ale časem se pomyslné misky vah vychýlí opačně.

Vytratí se přiměřený tlak na výkon, všichni budou s vámi kamarádi, ale plány se nenaplní. Hlavně, že je pohoda, vždyť o co jde. Nakonec se z práce začne vytrácet smysl i pocit seberealizace a lidé budou opět nespokojeni. Navíc vy budete pod tlakem ze strany svých nadřízených, kterým se nebude líbit neplnění nastavených cílů.

A tak nakonec přitvrdíte…

Nedá se tedy přesně stanovit hranice, kdy je tlak ještě produktivní a kdy už destruktivní. Je to velmi specifické. Jediné, co můžete udělat je rozvíjet svůj tým a jeho výkon.

Postavit správné lidi na správné pozice, nastavit komunikační strategii, soustředit se na předávání zkušeností, podporu nových nápadů a řešení, nastolit atmosféru důvěry a otevřenosti. Klíčem je také míra synergie na základě týmové spolupráce.

Dále rozkazy nadřízených pouze neakceptovat, ale podílet se na jejich tvorbě, případně je umět přizpůsobit podmínkám a schopnostem týmu.

Pokud jste na místě noví nebo pochybujete o správnosti používaných metod, je vhodné si nechat udělat nezávislou analýzu nebo týmové či manažerské stínování. Následným krokem je využití služeb koučinku nebo mentoringu zkušených. Vynaložené investice se velmi rychle zúročí.

Spočítejte si:

Kolik stojí výměna zaměstnance?

Bude se vám hodit:

Pokud vás téma zajímá, můžete sledovat další pokračování cyklu Já, manažer.